并购乱象皆大欢喜OR两败俱伤

发布时间：2020-06-29 20:43:48 阅读：次来源：镜头厂家

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“成功完成一项并购好比跑完马拉松全程，不仅仅是上气不接下气，甚至根本不知道自己会在什么阶段跌倒，千辛万苦签订的并购协议有时仅是万里长征的第一步。”一位多次参与并购的IT职业经理人坦言。

5月22日，谷歌在通过欧美国家监管部门审查和获得中国商务部有条件批准后，正式宣布完成对摩托罗拉移动公司的收购。然而，互联网和通信公司间的文化融合、安卓阵营的加速分化，是摆在谷歌面前的问题，未来之路是否光明不得而知。

无疑，所有企业都希望通过并购重组迅速壮大并占领陌生市场，当然复杂的并购是一把双刃剑，有可能皆大欢喜，但也有可能两败俱伤。

【类型1】

如虎添翼

2011年，IT领域的并购案高达1677亿美元，比2010年高出41个百分点。“如虎添翼”是每个并购企业的美好愿望，这也无疑是并购企业具备优良“消化系统”的最好体现。

互联网江湖，最不缺的就是惊喜。3月12日，优酷网和土豆网宣布以100%换股的方式合并，新公司名为优酷土豆股份有限公司，土豆网将退市。而本次并购也被业内人士看成是一场视频行业整合大幕的开始。其实，类似通过并购做大自身的产品线的互联网案例早在2003年就有体现，当时的搜狐并购了游戏门户17173、房地产门户焦点网以及短信SP厂商Goodfeel，加之校友录网站Chinaren和地图网站Go2map之后，逐渐从单一门户走向了门户矩阵。

除去互联网大量的并购之外，其他行业中“如虎添翼”的并购也屡见不鲜。2010年4月，惠普的收购团队瞄准了Palm的webOS平台并将12亿美元放在桌面上以确保这笔交易，在交易结束后惠普很快投入产品生产，第一部运行webOS操作系统的平板电脑已在2011年初推出。

2010年8月，英特尔宣布以14亿美元收购英飞凌无线业务，从而涉足垂涎已久的手机市场。业内人士指出，该次并购将拓展Intel的WiFi和4G WiMAX网络，将英飞凌的3G技术补充进来后可加速Intel的LTE计划。此项收购带来的新技术将应用在基于Intel Core处理器的笔记本以及大量基于Atom处理器的上网本、平板机和嵌入式计算机中。

【类型2】

形同鸡肋

有些并购看似轰轰烈烈，实质却是双方“甘苦自知”。因此，并购前必须知己知彼。在并购前应进行自身并购能力的评估，制定详尽的并购战略，深入调查被并购企业，不打无把握之仗。

2005年5月1日，联想宣布完成收购IBM全球PC业务，着实让业界领略了“蛇吞象”的大手笔。交易完成后，IBM拥有联想18.9%股权并与联想结成独特的营销与服务联盟，联想的PC将通过IBM遍布世界的分销网络进行销售。其实，联想的战略是想借IBM的名头打入国际市场，而IBM的PC业务原本已亏损十几亿元，因此IBM眼中的PC业务已成为了战略上的鸡肋，目前联想尚未获得当初期待的国际市场和PC市场排名并提前弃用了Think品牌。

如果翻开尘封的历史，“形同鸡肋”的并购同样比比皆是。1998年，美国在线以42亿美元的价格收购了提供免费网页浏览器网景的Netscape，但之后美国在线对Netscape却没有任何的发展计划，最终从2008年2月1日起美国在线停止发布有关网景浏览器的安全和更新，网景浏览器最终“胎死腹中”。

1999年，雅虎斥巨资57亿美元收购了，这笔巨款折合到Broadcast的用户上，居然高达每人710美元。而雅虎收购后，根本未显露任何动作，因此本次最大的受益者似乎有点黑色幽默地轮到了Broadcast的创始人Mark Cuban，使其在瞬间成为数十亿身价的富翁。

【类型3】

事与愿违

大量失败的并购案例主要原因多在于并购后未实现平稳整合。在实现平稳整合方面，选择合适的整合负责人更是重中之重。被誉为“全球第一CEO”的杰克·韦尔奇曾说，找到合适的整合经理，就意味着并购整合完成了95%。当然，还需做好流程对接和整合，即把并购方优秀的资源和管理理念嫁接到目标企业，就需对目标企业进行流程改造和嫁接，唯有当流程对接成功且整合后能够顺利执行，才基本标志着并购整合成功。

不少企业就失足于并购后的融合。早在1998年，微软公司以4亿美元价格收购了Hotmail。当时的Hotmail还是全球第二大免费邮件服务提供商，微软收购Hotmail后一直想将Hotmail发展成门户网站，但却一直事与愿违，至今Hotmail依然不温不火。

2011年7月，海尔集团与日本三洋电机达成初步协议，斥资约100亿日元（约合人民币8.37亿元）收购了三洋电机在日本、印度尼西亚、马来西亚、菲律宾及越南的洗衣机、冰箱和其他家用电器业务。交易完成后，海尔集团将获得三洋电机在上述5国的4个生产基地、2个研发中心及6个本土化营销渠道。虽然海尔想借助此次收购来拓展日本市场，但事实上不仅并未取得预期效果，且由于“战场”太多、“战线”太长导致质量和售后饱受质疑。

【类型4】

歪打正着

很多并购看似一帆风顺，但各类突发的变数犹如强劲的“打头风”，使得原先的算盘发生“错位”甚至是“翻盘”。不过，“塞翁失马，焉知非福”。功败垂成的并购有时也歪打正着地给企业带来了其他方面的收获。

2003年底，微软与SAP进行收购谈判，但随后由于并购过于复杂而失败。不过，反观之，如果这笔交易成功，那么微软与甲骨文之间将出现更多的竞争，也可能使微软走上与现在完全不同的发展道路。

2009年春季，IBM试图以70亿美元的价格收购Sun，但Sun董事会拒绝了这笔交易。一个月之后，甲骨文介入到交易中并最终以74亿美元收购了Sun。虽然IBM的本次并购最后以失败告终，但当事方的知名度和Sun公司的“身价”却得到了大幅提升并吸引了大量媒体聚光灯的青睐，着实火了一把。

2006年，雅虎曾向Facebook抛出10亿美元收购的橄榄枝，当时的Facebook要求雅虎提高报价，而雅虎却觉得Facebook在那时并不值更高的价钱。不过，现今的Facebook应该庆幸没有那么早就把自己“卖”了，5月18日其成功登陆纳斯达克，有望与互联网“老大”Google一决胜负。

同样，Facebook和Google都曾对Twitter发生浓厚的兴趣，Facebook甚至提出以5亿美元的Facebook股份收购Twitter的提议，不过被Twitter拒绝，Google的开价虽未有公开报道，但外界普遍猜测在10亿美元左右。最终，两者对Twitter的收购均以失败告终，而这也“歪打正着”地促进了三者各自的业务发展：Facebook推出了类似Twitter的功能，Google的搜索引擎则整合了Twitter的数据，Twitter目前也已在微博业务中继续精耕细作。

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