中国联通山西分公司踏上二次创业征程

“没有人相信，一双稚嫩的手，会打破垄断的寒冰，直到今天，冰雪融化，春潮涌动… …”

一、 抚今追昔

1996年10 月17日，中国联通山西分公司在三晋大地擎起了联通的旗帜，从无到有，开始了艰苦创业的历程……

八年后，中国联通山西分公司已今非昔比，手握GSM和CDMA 两张移动网，用户数逾200万户，实现了跨越式的发展。然而在大发展之后，山西联通遇到了前所未有的阻力：城市市场基本饱和；资费大战愈演愈烈；用户大进大出；部分员工出现了骄傲自满的情绪。面对这一系列同生存和发展有关的问题，山西联通可谓生死攸关。

如何摆脱这样的困境，谋求新的突破？山西联通公司领导审时度势，励精图治，锐意改革，带领公司走上了“二次创业”的道路……

同第一次创业时白手起家，从无到有相比，“二次创业”意味着提高管理水平，细分目标市场，实现由规模主导型向规模效益型转变，使公司在日益激烈的市场竞争中站稳脚跟，从小到大，由弱到强。山西联通勇于打破陈规，变革管理机制，加快市场反应速度，“以市场为龙头”，带动整个企业的高效运转。

在变革机制的同时，山西联通号召全体员工时刻谨记创业之艰辛，发扬初创时期联通人 “不要面子、不要家、不要命”的三不要精神，在新的管理体制下继续保持高昂的斗志和艰苦朴素的工作作风。时至今日，谈起公司初创时的往事，山西联通的创业者们都感慨万千。成立之初，公司仅有几间小办公室，员工仅有11 人，手中只有总部和省政府的批文，可以说是囊中羞涩，白手起家。在创业时期，由于公司在社会上的认知度较低，受当时历史条件局限，与主导运营商的互联互通工作不尽如人意，加之资金短缺，不仅网络建设缓慢，甚至就连办公必备的笔墨纸砚，也只能由员工自己掏钱购买……

1996年的电信市场，仍然处于高度垄断的状态。那时买一部模拟网的移动电话（俗称“大哥大”）是一件非常奢侈的事情，而那时的模拟移动电话的通话质量和功能，只是现在的手机的几十分之一；拥有手机的人群更是屈指可数。时至今日，移动电话已成为交流沟通的最主要的渠道，据统计，山西使用手机的人群已暴涨至700万人，其中200 万用户聚集在山西联通的旗下，而手机短信的出现，甚至形成了一种“亚文化”，在某种程度上改变了人们的生活方式。通信生活的大变革，离不开日渐成熟的市场竞争，而山西联通，正是这场竞争的主要发起者和推动者。

抚今追昔，山西联通在八年的时间里，取得了辉煌的业绩，然而同这些业绩相比，打破山西电信市场的垄断坚冰，给山西的老百姓带来实实在在的好处，则更显得具有历史性的意义。

二、 跨越式发展

1998年是山西联通真正开始发展的一年，经过艰苦的努力，建设者们终于把手中仅存的资金变成了一张实实在在的网络，尽管这张网络仅能覆盖太原市区，信号质量差强人意，但它让山西联通人看到了希望，同时也在三晋大地上吹响了竞争的号角。

又过了两年，伴随着中国电信业的新一轮洗牌，原国信寻呼山西分公司整体成建制划入山西联通，在人、财、物上均给了山西联通莫大的支持。这时的山西联通，已经拥有了一张覆盖全省的GSM移动通信网，和全省最大的寻呼网络。

从2000年开始，山西联通建成了覆盖全省的 ATM 骨干传输网，数据业务开始成为继移动业务之后的第二大品牌，165 互联网业务、193长途业务、17910 IP 电话业务相继开通，标志着中国联通山西分公司真正成为全省唯一一家综合性电信运营企业。

同其他业务相比，CDMA业务的开通运营，则是这三年中对山西联通影响至关深远的一件大事。在2002年，山西联通仅用了一年时间就建成了覆盖全省、拥有20万用户容量的CDMA 移动通信网，而在当年，建设同样大的一张GSM网，山西联通耗掉了整整四年的光阴。CDMA业务的运营，其意义不仅仅在于给山西联通带来了新的业务选择，新的码号资源，更重要的意义在于 CDMA代表着更高的技术含量，代表着 3G 发展的方向。

在短短的三年内，山西联通网络容量由20万户猛增至200 万户，业务收入连年翻番。与此同时，有了相当规模的用户群，公司效益稳步提升，山西联通真正步入了“跨越式发展”阶段。

三、 二次创业

俗话说：“创业难，守业更难”。经过八年的市场竞争，大中城市移动电话市场已趋于饱和，而公司的网络也日臻成熟，竞争逐步由增量市场转向存量市场。在这样的大环境下，如何能够进一步确保公司持续稳定发展，成了摆在决策者面前的一道难题。

面临严峻的市场挑战，山西联通已容不得片刻犹豫，公司领导层经过对市场格局的缜密分析，果断得出一个答案：山西联通不能靠守土来求生存，要生存，必须勇于二次创业，大胆革新，谋求新的飞跃。

经过八年的发展，公司有了一定的规模，联通在用户心中的认知度有了较大的提升，因此，部分员工出现了骄傲自满的情绪，开始追求享受。针对此，公司明确提出，目前公司市场占有率为13%左右，仅越过了电信运营企业的“生存线”，还远未达到“发展线”，目前企业的抗风险能力较低，亟需进一步加快发展速度，扩大规模。

但山西联通的大建设时期已经结束，一味地靠以规模拉动效益的增长方式，靠从前大发展时期的“粗放式管理”，显然是行不通的。为此，山西联通积极转变管理思路，重调组织架构，精简管理人员，将大量优秀人才放至市场一线，细化工作流程，明确职责，通过“精细化管理”提升公司管理水平，以管理促效益，进一步加快发展速度。

过去八年中，由于公司网络规模小，覆盖水平亟需提高，因此网络建设成了工作中压倒一切的重中之重，时常可以看到联通人不顾风吹日晒，不惧路途险恶，建基站、树铁塔，披星戴月，沐雨栉风的感人场景。但也正是因为忙于建设，疏于管理，公司上下一直普遍存在着 “重建设、轻维护”的思想。随着大建设时期的全面结束，维护工作显得日益重要，庞大的网络和弱小的维护队伍形成鲜明的对照，而过去过度依赖设备厂商维护的做法，又使得维护成本压力陡增。面对这样的困境，山西联通果断决定，将维护工作由原来的 “专业维护”向“大运维”机制转变，广泛吸引人才，培养和扩建一支技术一流、素质一流、效率一流的运维队伍，从而确保为用户提供一张畅通无阻的精品网络。

同网络建设和维护工作相比，市场开拓成为了一切工作的龙头。“发展才是硬道理”，经过八年的风雨磨砺，山西联通已全面走向成熟，对市场的掌控能力也今非昔比。

曾几何时，电信企业之间犹如不共戴天的仇敌，势如水火的价格战将彼此都拖入了泥潭，而用户则陷入来回跳网的怪圈之中。山西联通率先提出“靠服务赢得市场、用真心打动客户”，迅速对自身的服务进行了纠查和整改，制定了一系列服务标准和规范，包括客户投诉处理时限、前台营业受理服务标准、内部工作流程等；同时为满足网络不断扩容的需求，加快了10010客服系统建设，不断优化后台支撑系统，采取行之有效的措施控制投诉率，重点解决用户关注较多的缴费停开机等问题，赢得了用户的认可。山西联通决心通过一系列的制度革新，重塑山西联通优质的服务形象，以真诚的服务赢得客户、赢得市场。

优质的服务，意味着耐心地倾听来自客户的声音，急客户所急、想客户所想。山西联通做到了这一点。在进行深入的市场细分工作后，为各个阶层、各个年龄段的客户精心打造了不同的业务品牌以供选择，在服务上精益求精，切实提高网络维护指标，将用户对网络质量的感知度作为服务的标准。此外，山西联通遵循市场发展的客观规律，在公司的各大营业厅内设置了手机大卖场，为用户提供了方便快捷的服务，拉动了市场的增长。

在“二次创业”的过程中，山西联通还号召全体员工发扬艰苦创业和勤俭持家的工作作风，厉行节约，人人树立“时时讲节约、事事求效益”的思想。为使每一项工作切实落到实处，山西联通实施闭环管理流程，对每一项工作进行限时督办，将工作的效率和效益进行重点考核。在成本控制方面，山西联通重点进行整改，在投资过程中强调“有效益的投资”，对基站考核话务量及产生的收益，对营业厅考核每天每平方米的现金流，凡是收入和效益达不到要求的投资项目紧急叫停。同时，对分销商实施了有效控制，提高入网门槛，将原来关注每个用户的发展成本，改为关注每个有效用户的发展成本，对用户在网时间及预存话费进行关注，避免了分销商因自身利益套机、套卡的行为，为公司卡住了代办费流失的源头，从而有效地确保了国有资产的保值增值。

千里之行，始于足下。山西联通二次创业的历程，昭示着一个年轻的企业完成了一次历史性的跨越，正在向着新的目标迈进，为实现国家利益、客户利益、股东利益和企业利益的最大化而做出不懈的努力和卓越的奉献！

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